Cuando se habla de Estrategia Organizacional, se puede distinguir tres niveles básicos de la misma:
En un primer nivel encontramos lo Inspiracional: el propósito, la misión y la visión explican los porqué y para qué, y cambian muy poco con el pasar de los años. Tenemos un segundo nivel que incluye la propuesta de valor diferenciada y los objetivos que se traza la organización. Estos objetivos usualmente cuantitativos abarcan metas en lo que a desempeño financiero, operativo y de mercado se refiere. Plantean el Qué. Pero falta desarrollar el Cómo y para ello, tenemos un tercer nivel de estrategia que construye (en caso que no existan las capacidades) o soporte todo lo anterior, usualmente a través de iniciativas y proyectos.
Estos dos últimos niveles cambian con el tiempo, clientes y circunstancias. Lo más importante: más que un plan fijo, son una hipótesis. Por tanto, la estrategia termina siendo lo que hace la organización, no lo que piensa o dice la gerencia.
Las hipótesis se construyen con bases flexibles. Estas bases son los supuestos sobre los cuales descansa el pensamiento colectivo. Discutir los supuestos, tácitos y explícitos, validar su vigencia, modificar o construir nuevos debe ser parte del quehacer organizacional. Las hipótesis son importantes en los negocios son relevantes. Van más allá de la especulación o un simple presentimiento. Se construyen para dirigir la acción, pero por supuesto, no son infalibles.
Hipótesis famosas pero erradas
En 1943, el presidente de IBM, Tomas Watson declaró: “Creo que existe un mercado mundial para tal vez cinco computadoras”.
Bill Gates, en 1981, también cometió errores. El más famoso de ellos fue decir que “640K de memoria deberían ser suficientes para cualquiera”.
El CEO de Blackberry se negó a modificar la característica del teclado de su producto estrella, ante el advenimiento de los teléfonos inteligentes y ya conocemos el resultado.
En los sistemas operativos de los dispositivos móviles, también hay una guerra con hipótesis diferentes. IO, siendo un sistema cerrado que garantiza calidad y seguridad, o Android, abierto a la innovación y la colaboración. Hoy, parece un empate entre los dos puntos de vista. ¿Una innovación en alguno de ellos o un nuevo surgimiento romperá el equilibrio?
Visto en perspectiva, son más los errores de estrategia causados por no hacer nada que por intentar algún cambio. El pensamiento poco flexible, los supuestos inamovibles o la ruta predefinida terminan siendo más perjudiciales que malas movidas. Por ello, se debe aprender a reconocer los supuestos y a dudar de ellos.
Estos supuestos cubren diferentes campos: desde la política de incentivos para ventas o la razón por la cual compran los clientes. Por tanto, vale la pena preguntarse cuántos supuestos son realmente compartidos o son sólo impuestos desde la visión gerencial. Para poder encontrar estos supuestos, se hará uso del concepto de Mapa del Negocio, un tipo de modelo que representa los componentes más importantes que interactúan con el cliente y las capacidades para entregar la propuesta de valor. Esto permitirá identificar los faltantes de la hipótesis con los que debo completar las acciones identificadas.
Contruyendo un modelo
A algunos les resulta conocido el Lienzo del modelo de negocio de Osterwalder que identifica 9 bloques o componentes para darle vida a la propuesta de valor. Mi única crítica a ese modelo es que no conecta dichos componentes entre sí para armar una narrativa o crear relaciones de causa efecto entre ellos.
Por ello, el mapa de negocio combina la experiencia haciendo uso del modelo de negocio de Osterwalder y El Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, en cual, se busca enlazar los diferentes elementos del modelo de negocio al estilo del cuadro de mando, es decir, con un enfoque de Causa-Efecto.
De esta forma, se pone en consideración la hipótesis de negocio, de arriba hacia abajo. Primero el propósito después los objetivos que se traza el negocio en términos cuantitativos y luego se aterriza en la propuesta de valor para el segmento identificado. Con esto, se establece el relacionamiento con clientes y la entrega de la propuesta de valor (pricing, adquisición, retorno).
Se identifican los procesos, las habilidades, herramientas y alianzas claves que se requieren para que el modelo funcione.
Los elementos encima de la propuesta de valor son enunciados y solo se obtienen cuando los que están debajo se cumplan. Todos aquellos elementos debajo de la propuesta de valor existen actualmente o podrán ser construidos y constituyen elementos del modelo que le den ventajas competitivas.
Luego diseñe los Indicadores Claves de Desempeño (KPI) que van a medir si las hipótesis son ciertas. Los indicadores también podrán ser modificados con el paso del tiempo.
El Mapa de Negocio resume las hipótesis, las cuales pueden ir cambiando conforme pasa el tiempo, se validan y modifican nuevamente y de esta forma, se construye una oferta de valor desde sus cimientos, en el cual, plasma lo que se requiere para que tener su modelo de gestión en funcionamiento, bien sea que el cliente se auto gestione, se provea un servicio 7×24 o se construya un esquema omnicanal.
Con este Mapa del negocio concluye el alineamiento estratégico de los Tres niveles de la estrategia y lo más importante: ayuda a contar la historia del negocio o su estrategie a los colaboradores.
¿Cómo se sabe si es la elección adecuada? ¿Se puede probar esta hipótesis sin arriesgar el todo por el todo? Depende de cómo se plantee la ejecución y que tan eficiente sea en ella. Para ello, la organización debe evaluar sus capacidades actuales y si es capaz o no, de liderar el cambio que requiere, pero eso es tema de otro artículo.
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