Señales que indican que su organización requiere una Oficina de Proyectos (O rediseñarla si ya la tiene)

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Parece ser que tener una Project Management Office en las organizaciones está de moda. ¿Es esto malo? Solo si se cree que todos sus problemas de gestión de proyectos se resuelven con la creación de un departamento de proyectos.  Este quizás es el principal problema que afrontan las PMO: suelen ser sobre-vendidas como la “bala de plata” que soluciona todos los problemas y hará que mágicamente, los proyectos terminen a tiempo. El otro problema mayor que enfrentan es que suelen estar asociadas con documentación innecesaria, burocracia y estándares poco flexibles. Las PMO entonces, requieren ser concebidas apropiadamente para resolver solo los problemas que justifican su creación.

Los siguientes ítems no pretenden ser una receta de aplicación automática sino una guía para aquellos interesados en diseñar o rediseñar sus oficinas de proyectos con el máximo provecho. Veamos pues, cuáles serían las señales presentes en las organizaciones que le indican que debe tener una Oficina de Proyectos:

1.     La organización sufre del síndrome del éxito para los exitosos. Usualmente, los proyectos son encargados al mismo grupo de personas, quienes terminan siendo los frecuentes equipos de trabajo en la mayoría de proyectos. Estos colaboradores terminan recargados, presionados y exhaustos y cuando salen de la organización, el conocimiento se pierde.

2.     Suele ser difícil conocer el estado de los proyectos debido a su variedad de especialidades y momentos. Existe multiplicidad de lenguaje técnico que dificulta el entendimiento del estatus y acciones de cambio para los proyectos

3.     Los Proyectos  nacen, se ejecuta o mueren por fuera de un proceso de administración organizacional. Cada área crea, diseña y nombra proyectos, siguiendo consideraciones locales en lugar de globales. A cualquier esfuerzo, se le denomina “proyecto” pero no son monitoreados o medidos de forma estructurada o estandarizada.  Los clientes internos o externos, se siente frustrados por los diferentes métodos de gerencia de proyectos que usa cada equipo de trabajo.

4.     En razón del punto anterior, el rol del gerente de proyecto tiende a ser subestimado. Se confunde con un “coordinador” de tareas con algunas responsabilidades pero sin autoridad. No hay vocería o representación de los proyectos en los órganos de decisión corporativo.

5.     Los proyectos no cuentan con un patrocinio efectivo, suelen estar huérfanos en la alta gerencia y posiblemente empujados desde el equipo del proyecto sin visibilidad de los interesados. La alta gerencia desconoce que requiere dar soporte a los proyectos o cuando lo hace, resulta tardío e inoportuno.

6.     El estado de ánimo de Los gerentes  y equipos de proyecto se acerca a la frustración y la baja moral, fruto de los pocos resultados y la mala comunicación. Adicionalmente, se percibe una baja capitalización de las lecciones aprendidas, reflejada en la repetición de los mismos errores a lo largo de diferentes proyectos o equipos.

7.     La organización posee una cultura organizacional que no reconoce la gerencia de proyectos como vital para la organización. Se considera que la gestión de proyectos es un trabajo “extra” o adicional que puede ser hecho cuando las otras tareas lo permitan. Así mismo, la evaluación del desempeño excluye las actuaciones en los proyectos y los incentivos poco tienen relación con los resultados de los proyectos.

8.     Suele ser difícil definir métricas apropiadas para el desempeño de los proyectos.  Posiblemente por la falta de Herramientas para el  control, los diferentes métodos usados y la dificultad para recopilar información confiable.

Si su organización padece alguno de los anteriores síntomas, es hora de que vaya pensando en la implementación de la PMO. Si ya la tiene, pero estos problemas subsisten, no ha extraído todo el valor posible de tener una unidad organizacional que soporte sus procesos de gestión. Por lo que viene siendo hora de preguntarse si el diseño y las herramientas que posee son las adecuadas para su organización.

Jaime E. García C.
Jaime E. García C.
Magister en Ingeniería Industrial enfocado en dirección y gestión de organizaciones. Especialista en derecho de los negocios. Docente de posgrado en gerencia de riesgos y proyectos. Certificado PMP el PMI, C3PM por ISCEA. Consultor en innovación, Gerencia de Proyectos y Cambio Organizacional.

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