¿Como abordar la agilidad desde las industrias que no son de software?

Cuando las personas piensan en agilidad, usualmente hacen referencia a todo el concepto del Scrum master aplicado a artefactos y proyectos de desarrollo de software.  Pero en el fondo, Agilidad es cambiar la forma en que hacemos las cosas para adaptarse más rápidamente al cliente. Si se puede adaptar, felicitaciones, va camino a la agilidad. Si no, pronto verá desaparecer la organización.

Los principios agiles se pueden usar en diferentes tipos de industria, pero aquellas que usan el conocimiento y la creatividad, como agencias creativas, de talento humano, comunicaciones o consultoría de cualquier tipo son más susceptibles de aplicar estos principios adecuadamente, por una razón: la incertidumbre asociada con los cambios. Pondré varios ejemplos al respecto.

Los que trabajan en negocios de consultoría poseen un problema recurrente: el cliente no está dispuesto a pagar por un diagnóstico sino por una solución. A su vez, ningún proveedor de servicios va a cotizar sin saber exactamente a lo que se enfrenta. Recibir soluciones incrementales podría solucionar este impase, por lo que ser “ágil” es la punta de lanza de la nueva forma de hacer las cosas. Mi experiencia implementando este tipo de soluciones en clientes, ha permitido que los incrementos respondan mejor a las necesidades en la medida que se entiende que mejor el negocio del cliente y se prueban las soluciones.

Incluso en el sector público, que no está orientado precisamente al servicio y menos en una entidad dedicada a la supervisión, podemos hacer uso de los beneficios de la agilidad. Usualmente, la labor de vigilancia del estado es vista con mucha prevención por los ciudadanos. Esto se vuelve doblemente complejo, si el vigilado debe tratar con varias áreas de la entidad supervisora para poder obtener los permisos o autorizaciones que necesita para operar.

Tuve la oportunidad de transformar esta entidad, con numerosas empresas vigiladas a su cargo, desagregados en diferentes procesos repartidos en áreas de especialistas según su disciplina.  Toda la estructura fue convertida para que, cada vigilado, solo tuviera que entenderse con una única área y está a su vez, está integrada por un equipo multidisciplinario. La transparencia y el “accountability” de los procesos mejoraron inmediatamente bajo la perspectiva de liderazgo basado en el servicio.

Ser ágil también beneficia a los grupos de trabajo que realizan consultoría interna en las organizaciones tales como las áreas de reclutamiento y selección, mejoramiento, desarrollo organizacional o calidad, independiente de la industria en la que se muevan.  Al fin y al cabo, son los equipos compuestos de personas, los que son agiles.

Las agencias de mercadeo, creatividad y publicidad sufren con los cambios: sus empresas clientes se ven retados por la información que viene de sus consumidores y las campañas cambian constantemente de dirección, acorde con las tendencias o los resultados del negocio.  Un plan de campaña anual se desactualiza con increíble rapidez y al segundo mes, ya es necesario una nueva revisión. A esto sumémosle al hecho de que usualmente participan diferentes agencias de toda índole a parte de la ya mencionadas: digitales, de medio, BTL, Relaciones Públicas o de contenidos. Si esta complejidad es manejada con los manuales de funciones y contratos, los resultados serán inferiores a lo esperado.

 

¿Qué cambios realizar?

Sin pretender establecer un paso a paso, vale la pena definir como incorporamos elementos de la agilidad en nuestras operaciones. Iniciaremos por una conversión honesta, en la que señalen las necesidades del cliente (sea interno o externo). Esta la base para cualquier proceso de agilidad, más allá de lo que la relación contractual o los manuales de procedimientos establezcan.

Pero el punto clave es que el cliente no se desentiende de la situación. En el campo de la publicidad o el diseño gráfico, hay una situación: el cliente genera un brief con sus necesidades y tiempo después encuentra una propuesta que puede ser o no de su gusto. Si no es de su gusto, la agencia ha perdido su tiempo y se fractura la confianza en la relación. Pero el riesgo que se corre es muy grande, mientras los creativos diseñan la solución hasta que el cliente la vuelve a ver.  Igual sucede con cualquier proyecto de consultoría: el cliente relata su problema y solo hasta cuando ve la propuesta del consultor, se sabe cómo va a solucionar su problema. El riesgo de desconexión sigue existiendo, porque el cliente solo dio insumos, pero no hizo parte del proceso.

Aquí repasamos un principio sencillo:  el trabajo conjunto con el cliente vale más que las ordenes o contratos, si aclara previamente aquello que genera mayor valor o beneficio. En consultoría, suele ser “el dolor más fuerte” que tenga el cliente.

¿Hay preguntas o dudas? ¿hay elementos inciertos o sin información? Entonces el equipo decide trabajar sobre aquello que hay claridad y que se entiende que puede generar mayor valor al cliente.  Se exploran las soluciones que apunten hacia estos elementos y trabaja en un plan en el corto plazo. Aquellos elementos que no son claros, son resguardados hasta que se decida su prioridad o sean definidos.

Si el equipo tiene los miembros que necesita para entregar la solución, incluso bajo un enfoque multidisciplinario y éste puede auto organizarse para diseñar o construir la solución, vamos en la dirección correcta. El equipo no espera a que un director le diga que debe hacer: planifica su trabajo en el corto plazo, asume sus tareas y al final del día rinde cuenta sobre cómo mejorar su desempeño. El líder toma nota de las necesidades del equipo y realiza su trabajo como facilitador de las tareas. La cultura de servicio, es una constante en el equipo.  El cliente tiene la capacidad de visualizar el avance, así como cada miembro del equipo.

Con los primeros resultados, el cliente debe dar la retroalimentación y con esto, el equipo trabaja sobre mejoras y planea el siguiente incremento de trabajo priorizado.

Para concluir, agilidad no es llenar el war room de post-it o tener un product owner: es cambiar la naturaleza de nuestro trabajo.

¿Llevar a cabo estos cambios implica modificar la forma en que nos relacionamos con los equipos de trabajo, proveedores y clientes? ¡Sin duda!

¿Trae mejores resultados y satisfacción? ¡Claro que sí!

¿Sabemos cómo construir esta cultura de agilidad? ¡Esto será tema del próximo post!

 

Jaime E. García C.
Jaime E. García C.
Magister en Ingeniería Industrial enfocado en dirección y gestión de organizaciones. Especialista en derecho de los negocios. Docente de posgrado en gerencia de riesgos y proyectos. Certificado PMP el PMI, C3PM por ISCEA. Consultor en innovación, Gerencia de Proyectos y Cambio Organizacional.

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