Siete Señales que le indican que su metodología de gestión de proyectos requiere cambios
Las organizaciones son sistemas que se desenvuelven en un entorno que cambia y por tanto deben adaptarse. Para administrar esta complejidad, se diseñan modelos de gestión que fijan lineamientos sobre el desempeño de las organizaciones y las personas que la integran. Los proyectos, también son gestionados a través de guías, lineamientos y metodologías de industria o de empresa, que deben constantemente ser mejorados, precisamente por la evolución del entorno empresarial. Si usted administra un portafolio de proyectos o dirige una PMO, requiere reconocer cuáles son esas señales que nos alertan sobre la vigencia de la forma de gestionar proyectos.
- Los proyectos inician sin la autorización debida o por fuera de la estrategia.
El hecho de que áreas de trabajo inicien iniciativas por su propia cuenta no es ningún problema. De hecho, hoy se requiere ese tipo de autonomía para responder más rápidamente a las exigencias del mercado. El problema surge cuando éstas iniciativas no están enmarcadas en el plano estratégico o táctico de la organización, corriendo el riesgo de competir por recursos.
- El nivel de adopción de los lineamientos y el sistema de gestión posee una alta desviación de resultados
El nivel de adopción de una metodología interna se mide en la manera en que los proyectos usan en cierto porcentaje mínimo, las guías diseñadas. No se puede esperar un uso del 100%, ya que esto suele ser contrario al sentido común y la definición misma de los que es un proyecto. Sin embargo, las oficinas de proyectos (PMO) deben medir este nivel de forma tal que pueda percibir las adaptaciones y variaciones que realizan los proyectos. Si este nivel de adopción es inferior al cincuenta por ciento, o este indicador tiene tendencia al decrecimiento, es claramente una señal de que lo que alguna vez sirvió, ya no esté siendo lo útil para los equipos.
- Los formatos y plantillas requieren ser explicados una y otra vez a los equipos de trabajo.
Es normal que los equipos tengan dudas sobre la aplicabilidad de componentes de las metodologías en su proyecto. Esto es válido en organizaciones matriciales, en los cuales los equipos no están dedicados ciento por ciento a los proyectos y la rotación es alta. Pero en una organización proyectizada no debería sucede que los equipos requieran inducción permanente sobre los formatos y plantillas. En ocasiones, un mal entendimiento de los artefactos de la gestión, lleva a respuesta comunes, copiadas de otros proyectos o niveles bajos de discusión sobre los objetivos y el alcance.
- Se confunde “metodología” con “diligenciamiento de formatos”
Bien sea, por un mal diseño original o en una falla en la venta de los beneficios, las metodologías de gestión de proyectos suelen ser visto como una mayor carga para los gerentes sin percibirse sus utilidades. Si a esto se le suma, las ocasionales actitudes policiales de una PMO, entonces el resultado es aún peor. Entonces, lo que debía ser una guía para generar valor, se convierte en documentación de registros, por llenar “requisitos”, por cumplir una exigencia o se trata de obedecer las políticas empresariales.
- Los proyectos ejecutan sus fases sin permiso o no se da el tiempo para la retrospección.
No importa que tan urgente sea un proyecto o sus productos, sus procesos son susceptibles de mejoramiento. Por ello, más que impulsar el inicio de cualquier fase “tan pronto sea posible”, se debe impulsar el inicio “lo mejor posible”. Por ello, es necesario que se direccione a los equipos de proyectos para que incorporen la retrospección, la evaluación de cada fase, la forma de mejorar sus prácticas en la próxima fase y la incorporación de lecciones aprendidas.
- Hay poca rastreabilidad de los indicadores de desempeño y beneficios de los proyectos.
Si resulta difícil descubrir el estado de los proyectos o del portafolio, entonces es momento de redefinir la forma en que se alimentan, recopilan y muestran los indicadores. Bien sea, refinando las fuentes de obtención de datos o las herramientas de recopilación
- Hay baja consulta y utilización de las lecciones aprendidas, documentación previa y base de datos (Activos organizacionales)
Aquellas organizaciones que realizan esfuerzos formales de transferencia de conocimiento, tienen más probabilidad de tener proyectos exitosos que aquellos que no lo hacen. Uno de los objetivos principales de un sistema de gestión de proyectos es el de proveer y alimentar el conocimiento organizacional para proyectos venideros ¿Qué tan disponible se encuentra la información acumulada? ¿Está organizada de forma amigable? ¿Es consultada? ¿Se incorpora su revisión como un paso previo en la estructuración de proyectos? Si no es así, entonces considere actualizar sus procesos.
Estas señales son solo un síntoma que requiere modificar la forma en que gestionar sus proyectos, reforzar el entrenamiento de los equipos de trabajo o adquirir herramientas que faciliten la gestión.
