Proyectos bajo Control: utopía necesaria

Suele ser común en las organizaciones, la exigencia sobre sus equipos de tener el control de sus operaciones. En los proyectos no es diferente la exigencia. Pero cada proyecto tiene una complejidad diferente por lo que definir que es tener  control, puede variar, sobre todo, dada la incertidumbre propia del ambiente de proyecto.s

Sin embargo, todos los equipos de proyectos tienen en común  que requieren el dominio de áreas de conocimiento (descritas en el PMBOK), las cuales equivalen a  capas de gestión para lograr los resultados. Por ejemplo,  usted no termina de planear hasta que ha considerado estas 10 áreas de conocimiento (tiempo, costo, alcance, etc). La  versión  seis del PMBOK incluso, se observa que en cada área de conocimiento siempre hay procesos de planeación  y tambien procesos de control, por tanto podemos entender que el control, se extiende a tener el monitoreo de éstas áreas de conocimiento.

Existen  métodos  formales que reflejan el desempeño de un proyecto en su ejecución. Éstas son en su mayoría técnicas y claramente podemos estar de acuerdo con ellas: desempeño del cronograma,  el presupuesto, la curva S   suelen ser las más comunes.

Sin embargo, estos son más parecido al estado financiero de una empresa, que son el reflejo de una realidad que ya sucedió, es decir, la pérdida ya se materializo y por tanto, las acciones futuras serán correctivas y no preventivas.

Estos indicadores le dicen “Usted estuvo/está en problemas y estas son las consecuencias de ello”. Es decir, no explican la causa sino los efectos que son percibidos en dichos indicadores.

Resulta necesario encontrar señales más evidentes que de manera previa nos digan nuestro real status y como solucionarlos, antes que se vean reflejados en los indicadores tradicionales.  Usted debe chequear constantemente otros aspectos cualitativos que resumen las capas de gestión de proyectos y que le van a permitir saber si usted tiene el control del proyecto, en 3 aspectos esenciales:

1. Entendamos que es importante saber como está logrando los resultados,

Usted tiene control sobre su proyecto cuando gestiona y conoce el status de los elementos movilizadores que le van a generar resultados en términos del producto, tiempo y costo. Existe un viejo adagio: Si cuidas la calidad, los costos se cuidarán solos. Le agregamos en nuestro caso,  “si cuidas el alcance y la calidad, los costos y el cronograma se cuidarán a sí mismos”.

Pero  ¿Como podemos encontrar otros movilizadores? Las áreas de conocimiento nos dan pistas cuando nos habla del equipo, los interesados y las comunicaciones.

Si usted sabe cómo está el ánimo de su equipo y que tan motivados están o dispuestos a recorrer la “milla extra”, entonces usted tiene control del proyecto. Crear la mística a través de la construcción del equipo de trabajo es clave es grupos multidisciplinarios. Muchas veces no se trata solo de lograr la meta del proyecto sino también de cumplir un sueño colectivo, contribuir a un objetivo superior como realización profesional, ayudar a una comunidad, salvar empleos, hacer algo retador o innovador, entre otros.

Haga un cuestionario entre sus stakeholders y equipo de trabajo. Usar indicadores como el NPS (Net Promotor Score) permite saber el grado de aceptación del proyectos con sus interesados.

No se sorprenda si sus expectativas no concuerdan con lo que usted está tratando de hacer aun en la mitad del proyecto. Va a encontrar opiniones desde una perspectiva individual o egoísta muchas veces. Algunos incluso afirmarán que si no hace, no pasa nada y que es mejor seguir como estamos, ignorando u olvidando el sentido de urgencia con el que nació el proyecto. Otros le dirán algo diferente para lo cual el proyecto se concibió. De cualquier manera, tome los correctivos en diseño de producto o comunicaciones que requiera.

¿Tiene un grupo de aliados más allá del equipo del proyecto?  Su proyecto está controlado en la medida que conserva esos aliados. Si ese listado de aliados, va desapareciendo, cambiando de opinión o permanece neutral, evidentemente usted está en problemas. Dentro de esta lista de aliados, encontramos al sponsor, por lo que su comunicación y gestión continua le va a permitir predecir el comportamiento de cada de ellos.

Si usted domina la forma como mover las agujas correctas en términos de personas, usted tiene mas posibilidades de asegurar su desempeño futuro.

2.  ¿Sabe usted cuando o como su proyecto se denominará exitoso?  En ocasiones, usted termina proyectos en los que entrega el producto a tiempo y sin sobrecosto y sin embargo, su proyecto no se considera exitoso o el cliente no está satisfecho. ¿Por qué sucede esto? La mayoría de los clientes esperan que cumplir con la promesa de la triple restricción es lo mínimo y el verdadero éxito viene después, cuando el producto entregado da la solución real a un problema real, aprovecha una oportunidad o entrega un valor al negocio. Existen criterios humanos, no técnicos que pesan más que los funcionales. ¿Tiene usted los indicadores apropiados para medirlos?

Por ejemplo, si está implementando un nuevo sistema contable, el éxito no va radicar sólo en terminar a tiempo la implementación. Los usuarios también lo van a juzgar si, por ejemplo los días del cierre contable, pudieron irse temprano para su casa.  Si construye un paso o vía,  ¿cuantas personas lo usarán diariamente?

Identifique tempranamente estos factores de éxito o criterios de aceptación que apuntan a indicadores de negocio o de personas que van a ir más allá del desempeño del proyecto bajo la triple restricción. Si no los puede identificar o inició el proyecto sin hacerlo, muy seguramente usted ya está en problemas.

Si le cuesta materializar el producto, hacer un prototipo o describirlo más allá de un power point, piense nuevamente en la estrategia de su proyecto.  La clave de un proyecto que tenga constante apoyo es poder diseñar victorias tempranas o materializar en pequeñas cantidades lo que ha construido para construir pertenencia, abordar objeciones tempranas y conseguir apoyo de los stakeholders.  Los métodos ágiles de gestión pueden ayudarle a diseñar la estrategia apropiada.

3. Finalmente, usted sabe que tiene el control porque puede pronosticar el comportamiento y status en el futuro. Si no puede dar un costo estimado o un status del alcance en una fecha determinada es porque no tiene la información, la confianza o no comprende como movilizar los resultados para ello. En conclusión, no tiene control. Indicadores de velocidad como el burndown chart, pueden ayudarle a predecir el desempeño del equipo en el próximo sprint. Dividir el proyecto en “timboxes” puede ser útil para enfocar sus logros en el periodo de tiempo en gestión. Usar la gestión de amortiguadores proveniente de Cadena critica, nos pueden ayudar a predecir cada vez más, la necesidad de agregar recursos,

Pero ¿Cómo involucrar todos estos elementos de manera tal que muestren la salud de mi proyecto? Las organizaciones empresariales ya lo tienen resuelto y ahora buscaremos entender cómo aplicarlo en los proyectos y programas en una próxima publicación