Creando el ambiente apropiado para gestionar proyectos

Se ha escuchado mucho hablar sobre la gerencia de proyectos y para qué sirve. Algunos incluso creen que se trata de una tendencia o una moda gerencial, pero constituye una disciplina profesional, una especialización que permite sacar el mejor retorno posible sobre los esfuerzos que se hacen en términos de personas, tiempo y dinero en los proyectos. Porque al fin y al cabo de eso se tratan los proyectos, son una inversión en tiempo que trae un retorno esperado.  Ese retorno proviene de solucionar el problema de alguien o el propio, y que solo después de finalizar los proyectos, encontramos los réditos esperados.

Desde el cambio de un software por una versión mejorada, la reestructuración de área de trabajo, la construcción de una obra civil o el lanzamiento de un nuevo producto, todos son ejemplos perfectos de porque un proyecto es una inversión, a veces intangible, pero que en ocasiones, no cuidamos de la misma manera como cuando se adquiere un activo o se elige entre diferentes alternativas en un portafolio de acciones.

Entendamos primero que si usted quiere aplica principios de gerencia de proyectos en su organización, es porque los proyectos en su organización tienen mucha importancia y son claves para el desempeño empresarial. A partir de ahí, surgen dos vertientes

• Sus proyectos van a construir la ventaja competitiva que necesita en su mercado. Esto es propio de entornos tales como retail, financiero cuya razón de ser, no es hacer proyect

• La forma en que gerencia de proyectos constituyen la diferencia del mercado, porque ahí va a encontrar los ahorros y utilidades de su negocio, como en el caso construcción, ingeniería, tecnología, oil and gas, entre otros.

Un error común suele ser que muchos empresarios creen que con solo tener una oficina de proyectos ya tienen todo lo necesario para que sus proyectos generen retorno, pero el esfuerzo organizacional requerido para tener una ventaja competitiva centrada en proyectos, va a depender en gran parte de las siguientes circunstancias.

1. Los proyectos o la forma de gestionarlos están vinculados a la estrategia organizacional de una manera explícita. Si los proyectos no son percibidos dentro del componente estratégico, será difícil priorizarlos entre el día a día e iniciativas en el corto plazo. En la medida que sea menos evidente, su contribución a la gestión del largo plazo, menos necesario será su gestión en comparación con el aporte a lo que requiere a la organización.

2. Mientras más proyectos haga, mas podrá aprender de la gerencia de proyectos. Si los proyectos son la regla, no la excepción de su organización, entonces usted está preparado para hacer uso de las herramientas de dirección de proyectos de forma eficiente. De lo contrario, es posible que no logre consolidar un estándar de gerencia o incorporar las lecciones aprendidas en las siguientes iniciativas.

3. Si la creencia general en su organización es que los proyectos son una carga extra, son un esfuerzo no reconocido o adicional, entonces usted tendrá problemas para incorporar la gerencia como una disciplina para sus proyectos. Los equipos de trabajo deben tener claro que los proyectos son tan importantes como la cualquier otra actividad que realice la organización, puesto que en comparación con las  actividades empresariales rutinarias, hay mayor incertidumbre, lo cual es una característica propia de las inversiones

4. El número de personas involucradas y su dedicación en el trabajo de los proyectos afecta la comprensión de la dirección de los proyectos. Equipos multidisciplinarios disfrutan mucho mejor de los beneficios de la gerencia, al proveer una estructura clara que aborda diferentes perspectivas, en lugar de una sola y parcial visión del desarrollo de proyectos.

5. La disposición a discutir abierta y rápidamente las lecciones aprendidas se ajusta perfectamente a una organización que quiere hacer uso del Project Management. Cada error en un proyecto es comunicado a todos los proyectos y además, se busca la forma en que se generen o cambien procedimientos, políticas, reglas de forma rápida que apliquen inmediatamente. Los errores son forma de aprendizaje y el fracaso es la oportunidad de convertir el siguiente proyecto en uno “a prueba de balas”.

6. Tiene cultura de la medición de resultados: Los proyectos no culminan en la entrega del producto, ya que se requiere medir solucionan el problema o aprovecharon la oportunidad de la forma como se concibieron. Recordemos que los proyectos son una inversión. Alguien debe estar en capacidad de responder si todo lo que hicimos valió la pena. De nada sirve, aplicar toda una caja de herramientas para optimizar los proyectos si no sabemos el valor generado en cada actividad gerencia.

7. Por último, el trabajo con su equipo debe gozar de dos características importantes: La primera es la gestión de roles y Responsabilidades claras que le permitan asignar trabajo sin ambigüedades y con orientación hacia los entregables, parciales o finales.  La segunda es una comunicación abierta que permita discutir temas sensibles de forma temprana, notificar las malas noticias, sin temor a “matar el mensajero” o gestionar los cambios que el proyecto requiera.

No contar con los anteriores elementos, dificultará la implementación o puesta en marcha de las mejores prácticas de gerencia de proyectos disponibles. Lo anterior es para señalar que aun teniendo una oficina de proyectos o tener profesionales certificados en gerencia de proyectos no es suficiente para lograr que la gerencia de proyectos permee en la organización y aun mejor, que usted pueda obtener todo el provecho de sus próximas inversiones en proyectos.